美食背后的真相-接近并了解员工

北京青年网全频道 2019-07-01

2001年1月,斯蒂芬・P.考夫曼加入哈佛商学院担任工商管理高级讲师,讲授一年级必修课《技术与运营管理》。

他曾担任纳斯达克上市公司艾睿电子(Arrow Electronics)的CEO达14年之久。在1982年加入艾睿电子并担任业务部门经理之前,斯蒂芬曾任米德兰一罗斯( Midland-Ross)公司经理。他还在全球战略咨询公司麦肯锡工作过,并于1976年成为麦肯锡合伙人。

作为哈佛商学院MBA毕业生,斯蒂芬・P.考夫曼回到学院做兼职教授,用他自己的话说是以“教育下一代领导人”回馈学院。通过课堂讲授、课后办公时间以及与学生们率性的交谈,他与学生们分享他在商场中所得到的经验与教训。

站在镜子前看自己。

我说的是真的。站到镜子前,盯着你自己看。那个回视你的人,是你从今以后一年、十年,甚至三十年都要面对的人——那时你可能已经身居要职。

当然,在这段时间里,你将在很多方面成长和发展。比如你的经验丰富了,白发增多了,你的技能也更娴熟了,职业兴趣发生了转换,现在对你最重要的人或事以后却不一定如此。但是成为公司的高层管理者或者首席执行官并不意味着你发生了翻天覆地的变化。一个高职位本身不会改变你作为一个人的本身。

然而,真正改变的是你所处的环境。在你成为高级经理的那刻,你所受到的待遇将会与以往大不相同。成为一个成功的管理者的关键之一,就是要意识到这种待遇的不同以及对你产生的影响。你不能让这种待遇冲昏了头脑,你应该脚踏实地并时刻与员工保持接触。

在我第一次担任真正的高级管理职位——一个分散的、多元的制造公司的部门经理时,所经历的一件小事让我懂得了这个道理。生平第一次,我当上了老板。在工作的前几天,我坐在办公室里,开始让自己尽快熟悉部门的运作:我查阅了损益情况表、主要雇员的花名册、年度绩效目标等。在查看公司销售人员的组成时,我注意到:在圣路易(St.Louis)有五名销售人员,在堪萨斯城(Kansas City)有三名。这两个城市相距只有几百英里远,当时我不明白为什么在这两个地方都设了销售点。我假想有这样一个充分的理由:也许在那个地区有很多公司都用我们的产品,或者在堪萨斯城我们有一个大客户,需要一个当地联络点。由于这个结论当时不是特别明确,我就询问了我的销售助理。


两周之后,我看到他在公告牌上贴了个布告,宣布我们撤销了堪萨斯城的销售点,辞掉了三名销售人员中的两名,另外一名调到圣路易工作。我当时呆住了一一我仅仅是问了个问题。我将布告撕下来,回到办公室,来到我的秘书跟前。

“简(Jan),"我一脸茫然地问,“发生了什么事?为什么要关闭堪萨斯城的销售分部?”

“库尔特(Kurt)说是你让他关闭的,他从你的问题中得知你想这样做。”

现在,简已经是一个精明能干、经验丰富的职业秘书了,在过去的25年里,她为公司五个部门经理担任过秘书。当我意识到他们误解了我时,我想她也许是多做了一步。“如果我今天出去吃一顿长时间的午餐,"我问她,“我告诉你我想如果办公室所有的墙都粉刷成绿色该是什么样子,那将会发生什么事情呢?”她微笑着说:“那么等你两小时后回来,你将看到绿色的墙壁,而油漆工人们都在收拾地上的碎布条了。”

从那一刻起,我意识到自己进入了一个完全不同的游戏,而我并不完全懂得它的规则。我以前的工作和商业教育使我掌握了作为一个部门经理所应该具有的技能:如何推广一样产品,如何解释损益表,或者解决供应链问题。但是我的知识背景不能告诉我如何看待职位本身。三周前,当我还是那个具有同样技能、同样毛病、同样幽默感的斯芬・考夫曼时,没有一个人向我解释过这些,而现在与我共事的人将会因为我是老板而以完全不同的方式对待我!没有人告诉:因为这个花哨的头衔和装修精美的办公室,别人将把我提出的问题当成命令。


从普通员工升为管理者不仅仅是职位的变化,还意味着你所受到的待遇的转变,这种转变会渗透到你生活的每个角落。作为一名普通雇员,你习惯于在森严的等级制度下工作,吃着糟糕的航空食品,而且总是费尽心思讨好你的上司。但是当你成为高级经理后,尤其是部门经理或公司总裁后,一些奇怪的事情发生了:公司本身在围着你转。你得到特殊待遇:一名行政助理、公司的车、一等舱座位。你不必自己应付那些诸如自己修理电脑等不愉快的杂事,因为你身边所有人都在尽力确保你每天的日常生活顺心。

除了这些物质因素之外,还有人的因素:与你共事的人会以不同的方式来对待和理解你。员工们会把你提出的问题视为命令,因为害怕你的反对与批评,他们不会反驳或者质问你,几乎总是说:“是的,这真是个绝妙的主意!"而且会千方百计向你隐瞒坏消息。在我当上公司首席执行官时,我的一个朋友的话很经典:“斯蒂芬,从此有两样东西你永远也不会得到了,那就是粗茶淡饭和事实真相。”

当然,精美的食物与好消息本身是非常宜人的,但是它们对于任何身居高位的人是有消极作用的。它们使你与公司正在发生的一切隔离开,削弱了你职位的影响,降低了你作为经理的效率。当一个人将在五星级酒店就餐视为家常便饭时,就会容易变得自大,开始想象生活本该如此,或者认为受到这样的优待是因为自己了不起,而非你碰巧所在的职位本身。当身边所有的人都毕恭毕敬,只告诉你想听的,你很容易对公司面临的问题视而不见。你忘了做一个底层员工的情形,忘了处于图腾柱底端的小人物,你与公司的一线员工,那些每天直接面对公司问题的人失去了接触。包裏在自己的CEO保护茧中,你认识不到职位和头衔的作用力,开始不加怀疑地全盘相信别人告诉你的那些事。当这些成为现实时,你的公司将会面临比“绿色墙壁(Green Walls)”严峻得多的问题。


回首过去,幸好我经历了堪萨斯城事件。在我职业生涯的早期,在我还没有把那些特殊待遇当作理所当然,沦为“白手套”待遇的牺牲品之前,我被迫去认真思考自己的新职位。这段经历使我知道了新职位对于我个人、我管理的下属们以及我的业务的影响。我意识到,如果我不希望再有销售点被无端关闭,或者比这更糖糕的事情发生,我需要想办法走出办公室(既有字面意义也有比喻意义),保持和基层的接触,保持与员工的联系,而且我需要尽快这样做。

在个人方面,我需要记住现在自己虽然身处高位,但是我曾经处于金字塔底层。现在的我与那时的我没什么不同,最好记住以前自己是怎么对待来自上级的那些布告、便条、演讲和录像带的。我不应该盲目迷信自己的理科学士学位,而是应该让身边的人,比如库尔特觉得我更人性化一一更别提堪萨斯城的那些人了。在组织层面,我要创造一种鼓励越级交流的文化,在这种氛围中,人们意识不到命令链条并能提出不同意见,揭露公司存在的问题从而解决它们。公司需要这样运转,这样我与公司基层的人才能上通下达地自由交流。

在公司的后来几个月内,我开始为做这些事情制定策略。时间流逝,从一个部门负责人到CEO,我一直在锻炼自己的能力和技巧。在你展望自己的职业未来时,我建议你也应该这样锤炼自己。


为了让自己脚踏实地,不被工作中的优厚待遇所左右,我充分利用我所拥有的最好资源,我听从家人的建议。也许家不是用来提高商业技能的天然场所,但是在这特殊的情形下,家确实有这种作用。与你的爱人和孩子一起度过的时光让你能更快和更有效地贴近现实。在这方面,我是幸运的我妻子总愿意提醒我,在办公室,在我管辖的那些领域我也许是个主人,但是在家里,我只不过是一个每周二清理垃级、周六到干洗店取衣物的男人。如果你需要每周倒垃圾和铲雪,那你就不会过分狂妄自大。孩子们,尤其是青少年,在这方面对我也很有帮助。12-25岁的孩子,总会认为自己的父亲傻乎乎而且碍手碍脚。那些年也可能是你在职业上快马加鞭前进的时候。在你到达高位,身边有一个处于叛逆期的孩子,他的一个白眼、一声长叹或者一句刻薄的讽刺都能使你的自大降温。与你的家人或者朋友相处是让你远离“CEO综合征”最有效的良方。

下面这些将构成你的职业基础:第一,要有一些乐于提出不同意见的同事。要想成为一个成功的领导者,你身边必须有人敢于挑战你,与你争论,与你意见相左。然而作为ー个CEO,需要你使这一切成为现实。你应当招聘那些具有智慧、正直与勇气的人并且鼓励他们这样做。这就意味着,当有人反驳你或者提出了尖锐的问题时,你要对他们这样做当众表示感谢,而且还要对他们提出的问题给以相当的重视,而不是表现出不耐烦,或者用皱眉、怒目而视和尖刻的反驳来回应。如果他们能够避免在引发不愉快的情况下提出不同意见,这是好事。关键是他们愿不愿意提出不同意见来。

第二、你需要接触处在第一线的人。管理者应该走出办公室,与一线员工多接触,平等相待的思想已经受到了相当重视。然而,关于如何真正做到这一点却鲜有建议。在公司漫步并与员工交谈并不是所有人都能轻易做到的,如果做得不当会适得其反。在我管理的公司里有一位高层管理者,总是皱着眉在办公楼里四处走动,遇到同事也不与他们打招呼。结果,员工都认为他很难接近,而且让中层管理者都提心吊胆:看到一位高管忧心忡忡地迎面走来,还以为要削减预算、裁减员工呢!我不想产生这样的效果。我希望员工们与我无所不谈,而不是被我的头衔所吓倒,所以我养成了这样的习惯:友好地走出办公室,与员工们在一种更自然的环境中相处。


为了使自己看来不那么威严,离开办公室时,我脱下夹克,挽起袖子,让自己显得有点邋遢。我没有期望员工们会主动找我,而是自己到他们的生活圈子里去。我尽量在员工餐厅就餐,而且不与其他管理人员坐一桌。我会挑一个我一个人也不认识的餐桌,将盘子端过去。因为没有人会在我吃饭的时候端着盘子站起来——我记得有人花整整40分钟吃着一块派——我会去一个每个人都刚刚开始吃饭的餐桌用餐。

当然,当我坐下的时候,每个人都会紧张起来,于是我就拿自己开个玩笑主动打破尴尬:“你们见到那张布告了吗?天哪!我真希望我写的是英语。我的三年级老师会很尴尬的!”小小的自嘲幽默顺着延伸下去。我会试着问问他们的生活,他们的孩子,他们工作之余的兴趣一一为了表示真诚,我会问得具体一点:这是你的第一个孩子吗?你知道是男孩还是女孩么?你希望是个男孩还是个女孩呢?目的就是减少自己的神秘性,让大家放开。在这些小对话后,我会温和地、试探性地问一些工作方面的问题:他们是否都看到了布告,信息是否传达到了每个人那里,在他们的部门是否有节省开支的办法。我力图弄清楚员工们对于公司以及公司的运作是否满意,寻求增加员工满意度的真知灼见。

我没有把与员工的沟通局限于饭桌上:我希望每天中午我都能离开办公室一小会儿,与员工们亲密接触。为了不让自己每天过分沉溺于自己的工作,而忘了必须做的事情,我让助理每天提醒我敦促我,甚至制定让我每天中午走出办公室的计划表,哪怕只是走到大楼的一端,然后返回。我在门背后贴了一个小条,上面写着“微笑”。在我漫步时,我会不时停下来,探头到员工们的工作间里,打个招呼。当我看到桌上有一个糖果罐或炸圈饼盒子,我会停下来抓起一颗或一片来,边吃边聊上几分钟。如果有个会议室在举行生日聚会,我会停下来,吃点蛋糕,轻松攀谈几句。最后我不需要提醒也会经常四处走走,我喜欢吃巧克力点心已经传为笑谈,各个部门不管举行什么庆祝活动,都会邀请我。我的方法变成了习惯,而且是自我强化式的。


如果你掌握了这些技巧并经常使用它们,就会对你的业务产生巨大的实质性影响。作为ー个管理者,你可能会作出错误决策,尽管错误决策所产生的问题会在整个公司蔓延,但你会及时听到来自各方的反馈。举一个例子来说,作为CEO,我不希望看到,因为广告部的服务是免费的,其他部门就无休止地让它去“美化”原本可以简简单单地开展的活动,或频繁组织召开各种小型会议。从理论上说,这是个好主意。过了一段时间,我在餐厅与ー些中层经理们一起吃饭时,他们告诉我说,由于广告部拥有所有视听设备,所以它对其他部门内部开会使用幻灯机也要收取300美元一天的费用。因此,经理们都到外面租用Kinko公司的幻灯机,因为收费比公司内部便宜。每个部门的费用降低了,但是公司整体成本却不必要地上升了。当我听到这些时我的血压骤升。我自以为聪明的主意带来的却是这样愚蠢的结果。但是由于我与公司底层建立了这样的关系,有问题时他们就会将问题呈现给我,挑战我的政策,说:“斯蒂芬,这就是你真正想要的吗?

我建议的这些方法,起初可能会有些别扭,甚至会觉得被人操纵:到处走走,愉快地闲谈,吃生日蛋糕,所有这些似乎都是刻意做出来的。但我们正是这样学习的:处处留心和训练。就像打高尔夫球一样:当你挥出第一杆球棒时,你考虑接下来的每一步,保持双肘笔直,胳膊朝后,头朝下,身体弯曲,旋转后退。或者像打网球一样:记住向前跨出一步,眼晴盯着球,下蹲,击球后做随球动作。在生意场上,你在学习与人交往的技巧,实事求是,脚踏实地,具有亲和力。开始时,你的每一步都很机械、呆板,但是就像打高尔夫球一样,熟练之后你就会忽略掉每个独立的步骤,让动作自然流畅。这种自我教育的过程应该贯穿整个职业生涯。

无论你处在人生的哪个阶段,是刚刚大学毕业,还是已步入中年,或者已成为CEO,你都应该练习、培养和学习怎样做一个更好的领导者。

END

往期回顾:

黑白分明-思想来源于对历史的反思

《如何让创新成为文化?》

《创新如何实践?》

《创新是一门学科》

《渴望变革-创新与你想的不同(二)》


长按识别二维码

解锁更多精彩

英诺系Babson College(美国创业学排名第一的大学)北京办事处

面向中国企业家,旨在创新创业的路上创造更专业的学习课堂